Контекст
Компания из сегмента HoReCa с оборотом около 1 млрд рублей, входящая в структуру одного из крупнейших производителей молочной продукции. Собственник вышел из операционного управления, но управленческая система не была выстроена. Команда под управлением нового CEO пыталась решать вопросы на совещаниях, но они превращались в многочасовые обсуждения без конкретных решений.
При этом у бизнеса была задача расширить свою региональную сеть для подготовки к кратному увеличению объемов реализации (запуск новых производственных мощностей). Для этого нужно было выстроить системные автоматизированные и согласованные с холдингом процессы.

Диагностика (Симптомы) управленческой системы по JILSS

• Judgment: решения принимались без анализа и подготовки, что вело к ошибкам, бьющим по качеству клиентского сервиса и, как следствие, по репутации.
• Integrity: стратегия отсутствовала как понятие, не было понятных целей, кроме размера выручки и прибыли, на операционном уровне не было согласованного плана действий, только “горящие” вопросы в режиме «здесь и сейчас».
• Locus: обсуждения команды были сфокусированы на решении внутренних проблем - искали виновных, жаловались на недостаток ресурсов, перекидывали друг другу задачи.
• Solidity: отсутствовали стандарты и регламенты как по внутренним процессам, так и по взаимодействию с клиентами, каждый сотрудник - уникальный, процесс - неповторимый.
• Synergy: ключевые сотрудники хотя и участвовали в совещаниях, но не влияли на решения, они принимались CEO без учета их мнения

Результаты работы с компанией

Для собственника

• Принятие ключевых решений децентрализовано и больше не зависит от одного человека (CEO).
• Сохранена стратегическая роль без возвращения в операционку.

Для команды (ТОП-менеджмента):

• Совещания стали короче и структурнее: появились регулярные совещания, к ним стали готовиться заранее по согласованной повестке, фиксируются решения, сроки и ответственные.
• Создан Управляющий комитет, в который вошли ключевые менеджеры, ввели практику ежемесячных заседаний с внешней модерацией, что позволило быстро и конструктивно отработать как стратегические, так и операционные вопросы.
• В клиентском сервисе введены новые стандарты реагирования на запросы, что помогло повысить уровень удовлетворенности клиентов и сохранить их в своей базе.

Для компании

• Разработана рабочая стратегия на 3 года с приоритетами по регионам, каналам и сервису, согласованы стратегические цели, а также показатели и метрики их достижения.
• Запущены кроссфункциональные проекты, нацеленные на реализацию единой стратегии компании.
• Управление клиентским сервисом стало системным: появились точки контроля и общие правила взаимодействия с головной компанией.

Контекст
Европейская компания в сфере переработки и трейдинга цветных металлов находилась на этапе масштабирования и подготовки к выходу на азиатские рынки. При этом бизнес оказался в точке кризиса: собственник инвестировал в новые направления без анализа рынка и окупаемости проектов, действующие бизнес-направления недополучали ресурсы, операционные проблемы накапливались. Для дальнейшего роста и привлечения инвестиций требовалось создать прозрачную бизнес-модель и управляемую систему.

Диагностика по JILSS

• Judgment: решения принимались на интуиции собственника, без анализа данных и расчета рентабельности.
• Integrity: у собственника, инвесторов и команды не было общего понимания стратегического вектора развития, бизнес как набор разрозненных решений и действий.
• Locus: накопленные проблемы в операционном контуре забирали фокус на себя, рынок и клиенты не изучались системно, не было понятно, на какие сегменты смотреть.
• Solidity: отсутствовала прозрачная управленческая отчетность для принятия бизнес- решений, не выстроен цикл запуска и развития продуктов.
• Synergy: направления бизнеса конкурировали за ресурсы, вместо того, чтобы усиливать друг друга; слабое взаимодействие между собственником, инвесторами и командой.

Результаты работы с компанией

Для собственника

• Получил объективную картину состояния бизнес-направлений, перестал инвестировать «вслепую», за счет этого удалось выровнять финансовые показатели компании в положительное сальдо.
• Перешёл от хаотичных решений к обсуждениям с командой и инвесторами, что позволило оптимизировать продуктовый портфель и снизить складские запасы материалов.
• Появилась адаптированная под ключевую ценность компании бизнес-модель как опора для переговоров с инвесторами.

Для команды (ТОП-менеджмента):

• Получила доступ к полной информации по бизнесу, что сделало обсуждения предметными, а действия - фокусными.
• Уточнены роли в управлении, устранено дублирование, появилась ясность в распределении ресурсов.
• Наладился диалог с собственником и инвесторами, повысился уровень доверия.

Для компании

• Определены прибыльные сегменты, принято решение отказаться от убыточных направлений, за счет чего появились ресурсы для перспективных бизнес-направлений.
• Введена управленческая и финансовая отчетность с регулярным мониторингом, с учетом которой ТОП-команда принимает совместные стратегические решения.
• Определены показатели отчетности для ESG-повестки и нарратив для инвесторов, что повысило инвестиционную привлекательность компании.
• Сформирована прозрачная бизнес-модель с сильным ядром и системой приоритетов, что стало основой для масштабирования и выхода на новые рынки.

Контекст
Бизнес рос динамично, но сталкивался с размытостью приоритетов и конкурирующими проектами. Собственник, ТОП-команда и вновь созданный Наблюдательный Совет не были едины в своем видении, на какую бизнес-модель опираться, чтобы обеспечить компании устойчивое развитие на высококонкурентном рынке. Важно было создать общее понимание стратегического ядра бизнеса, снять внутренние противоречия и выстроить взаимодействие между тремя уровнями управления.

Диагностика по JILSS

• Judgment: ключевые решения принимались Собственником и CEO с опорой на субъективное понимание “законов рынка” исходя из долгосрочного опыта успешного развития, новые тренды рынка оставались без внимания.
• Integrity: команда опиралась на внутренние регламенты и правила, но не видела “широкую рамку”, некоторые оперативные цели и KPI вызывали противоречия между отделами, что приводило к неэффективной конкуренции между продажами и маркетингом.
• Locus: информация о рынке и конкурентах принималась на уровне фактов, но не переводилась в стратегические дискуссии и сдвиговым бизнес-решениям.
• Solidity: команда активно работала в формате командных и стратегических сессий, были известны ответственные за процессы и их улучшения, но сталкивалась с формализмом и необходимостью пересмотра ключевых кроссфункциональных процессов.
• Synergy: на оперативном уровне было много встреч и обсуждений, но они шли параллельно тактическому и стратегическому уровню, что приводило к фрагментарности решений и неэффективности действий.

Результаты работы с компанией

Для собственника:

• Получена объективная оценка текущей бизнес-модели с ее сильными и слабыми сторонами.
• Определены альтернативные сценарии развития, идеи которых родились на стыке трех различных углов зрения - видения самого основателя, команды - изнутри бизнеса, Набсовета - стратегических взгляд и насмотренность.
• Снижен риск субъективных ошибок - стратегические решения стали приниматься в формате коллегиального обсуждения с опорой на данные.

Для команды (ТОП-менеджмента):

• Включена в стратегический диалог наравне с собственником и Набсоветом как регулярная управленческая практика, что усилило вовлеченность и доверие.
• Сокращен этап сопротивления изменениям при переходе на новую бизнес-модель.
• Сконцентрировалась на реальных рыночных преимуществах, объединилась вокруг стратегических целей, за 3 месяца пересобрала операционные процессы и запустила приоритетные проекты для укрепления своих рыночных позиций.

Для компании:

• Проведена синхронизация бизнес-модели с видением собственника долгосрочного устойчивого развития на 10-15 лет.
• Определена стратегия развития компании на горизонте 3–5 лет, которая будет фокусироваться на ценностном ядре бизнеса,
• Приняты важные решения о закрытии проблемных бизнес-направлений, что ранее не было очевидным, а сейчас стало обоснованным.