Copy of Чек-ап по Модели JILSS

Быстрый чек-ап
системы принятия решений в вашей компании

Проверьте, что реально мешает росту вашего бизнеса

Пройти чек-ап за 5 минут

это возможность увидеть скрытые причины слабых управленческих процессов, чтобы начать изменения команды и бизнеса

Чек-ап по Модели JILSS

Что даст чек-ап:

Владельцу:

Поможет выявить, где блокируются инициативы, какие управленческие привычки тормозят рост

HR-директору:

Позволит говорить о «культуре» и «компетенциях» на языке цифр и фактов

Независимого директору:

Даст объективную карту управленческих процессов

Топ-менеджеру:

Покажет, где и почему команда теряет вовлечённость и ответственность

Структурирует весь процесс принятия бизнес-решений в компании по 5-ти элементам

Снижает риск стратегических ошибок за счет точной диагностики слабых мест

Помогает быстро найти, где в компании теряются решения и блокируются инициативы

Модель принятия корпоративных решений JILSS

— единственная в России модель, которая

анализирует систему принятия бизнес-решений по 5 ключевым факторам

– элементам модели

Как работает модель JILSS?

Judgment —

Суждение

Отражает баланс между рациональностью и субъективностью в принятии корпоративных решений

Рациональность

решения принимаются с опорой на данные; в крайних случаях чрезмерное внимание к аналитике может затмить опыт команды

Субъективность

решения принимаются на основе интуиции и внутреннего понимания, что свидетельствует о низком уровне управления данными и их интерпретации

Integrity — Целостность

характеризует последовательность в сопровождении и реализации принятых решений

Интегральность:

решения готовятся заранее, с вовлечением команды и учетом мнений стейкхолдеров, а их реализация сопровождается точками контроля

Дискретность:

решения формулируются ситуативно, без четкой процедуры подготовки и мониторинга, что размывает ответственность за их реализацию

Locus —

Локус

Определяет, на чем сосредоточен фокус команды при обсуждении решений: на внешних факторах или внутренних процессах

Внешний:

команда ориентируется на тренды, тенденции рынка и стейкхолдеров; в крайних случаях может игнорировать внутренние ресурсы и процессы

Внутренний:

при обсуждении решений фокус команды на внутренних процессах и противоречиях, возникает эффект «хождения по кругу»

Synergy — Синергия

Показывает степень коллегиальности и индивидуальности в принятии корпоративных решений

Коллегиальность:

в принятие решений вовлечены все влияющие на результат участники команды; в крайней степени может вести к размыванию ответственности и фокуса

Авторитарность:

решения принимаются узким кругом лиц, что ограничивает ответственность команды и снижает мотивацию к реализации

Solidity — Процедурность

Оценивает степень формализации процессов принятия решений в компании

Системность:

наличие структурированных процессов и распределения ролей обеспечивает надежность решений, но чрезмерная бюрократия может замедлять гибкость

Неформальность:

отсутствие четких процедур приводит к сбоям на всех этапах принятия решений, снижая уверенность в их правильности

Начать чек-ап

Узнайте, где система принятия решений вашей компании дает сбой — прежде чем это отразится на клиентах, команде и финансовых показателях

Пройдите чек-ап за 5 минут!

Как пройти чек-ап:

Пройдите короткий онлайн-опрос по 5 ключевым признакам управленческой модели

Шаг 1

Шаг 2

Получите отчет с расшифровкой и рекомендациями через 5 минут

Шаг 3

Используйте результаты для запуска изменений в команде

Пройти чек-ап сейчас — понять, что действительно тормозит развитие команды и бизнеса и с чего следует начать процессы трансформации

Что вы получите после Чек-апа?

Получить отчет

3

Лаконичная интерпретация ваших ответов по 5 факторам Модели JILSS

2

Наглядная инфографика без сложных и длинных отчетов

1

Визуальная карта актуального статуса процесса принятия решений в компании

Разработана рабочая стратегия на 3 года с приоритетами по регионам, каналам и сервису, согласованы стратегические цели, а также показатели и метрики их достижения.
Запущены кроссфункциональные проекты, нацеленные на реализацию единой стратегии компании.
Управление клиентским сервисом стало системным: появились точки контроля и общие правила взаимодействия с головной компанией.

Для компании

Совещания стали короче и структурнее: появились регулярные совещания, к ним стали готовиться заранее по согласованной повестке, фиксируются решения, сроки и ответственные.
Создан Управляющий комитет, в который вошли ключевые менеджеры, ввели практику ежемесячных заседаний с внешней модерацией, что позволило быстро и конструктивно отработать как стратегические, так и операционные вопросы.
В клиентском сервисе введены новые стандарты реагирования на запросы, что помогло повысить уровень удовлетворенности клиентов и сохранить их в своей базе.

Для команды (ТОП-менеджмента):

Принятие ключевых решений децентрализовано и больше не зависит от одного человека (CEO).
Сохранена стратегическая роль без возвращения в операционку.

Для собственника

Результаты

Synergy: ключевые сотрудники хотя и участвовали в совещаниях, но не влияли на решения, они принимались CEO без учета их мнения.

Solidity: отсутствовали стандарты и регламенты как по внутренним процессам, так и по взаимодействию с клиентами, каждый сотрудник - уникальный, процесс - неповторимый.

Locus: обсуждения команды были сфокусированы на решении внутренних проблем - искали виновных, жаловались на недостаток ресурсов, перекидывали друг другу задачи.

Integrity: стратегия отсутствовала как понятие, не было понятных целей, кроме размера выручки и прибыли, на операционном уровне не было согласованного плана действий, только “горящие” вопросы в режиме «здесь и сейчас».

Judgment: решения принимались без анализа и подготовки, что вело к ошибкам, бьющим по качеству клиентского сервиса и, как следствие, по репутации.

Диагностика (Симптомы) управленческой системы по JILSS

Для этого нужно было выстроить системные автоматизированные и согласованные с холдингом процессы.

Команда под управлением нового CEO пыталась решать вопросы на совещаниях, но они превращались в многочасовые обсуждения без конкретных решений. При этом у бизнеса была задача расширить свою региональную сеть для подготовки к кратному увеличению объемов реализации (запуск новых производственных мощностей).

Компания из сегмента HoReCa с оборотом около 1 млрд рублей, входящая в структуру одного из крупнейших производителей молочной продукции. Собственник вышел из операционного управления, но управленческая система не была выстроена.

Контекст

Дочерняя компания в сегменте horeca

Кейс 1

Synergy: ключевые сотрудники хотя и участвовали в совещаниях, но не влияли на решения, они принимались CEO без учета их мнения.

Solidity: отсутствовали стандарты и регламенты как по внутренним процессам, так и по взаимодействию с клиентами, каждый сотрудник - уникальный, процесс - неповторимый.

Locus: обсуждения команды были сфокусированы на решении внутренних проблем - искали виновных, жаловались на недостаток ресурсов, перекидывали друг другу задачи.

Integrity: стратегия отсутствовала как понятие, не было понятных целей, кроме размера выручки и прибыли, на операционном уровне не было согласованного плана действий, только “горящие” вопросы в режиме «здесь и сейчас».

Judgment: решения принимались без анализа и подготовки, что вело к ошибкам, бьющим по качеству клиентского сервиса и, как следствие, по репутации.

Диагностика (Симптомы) управленческой системы по JILSS

Для этого нужно было выстроить системные автоматизированные и согласованные с холдингом процессы.

Команда под управлением нового CEO пыталась решать вопросы на совещаниях, но они превращались в многочасовые обсуждения без конкретных решений. При этом у бизнеса была задача расширить свою региональную сеть для подготовки к кратному увеличению объемов реализации (запуск новых производственных мощностей).

Компания из сегмента HoReCa с оборотом около 1 млрд рублей, входящая в структуру одного из крупнейших производителей молочной продукции. Собственник вышел из операционного управления, но управленческая система не была выстроена.

Контекст

Международная компания по переработке и трейдингу цветных металлов

Кейс 2

Synergy: ключевые сотрудники хотя и участвовали в совещаниях, но не влияли на решения, они принимались CEO без учета их мнения.

Solidity: отсутствовали стандарты и регламенты как по внутренним процессам, так и по взаимодействию с клиентами, каждый сотрудник - уникальный, процесс - неповторимый.

Locus: обсуждения команды были сфокусированы на решении внутренних проблем - искали виновных, жаловались на недостаток ресурсов, перекидывали друг другу задачи.

Integrity: стратегия отсутствовала как понятие, не было понятных целей, кроме размера выручки и прибыли, на операционном уровне не было согласованного плана действий, только “горящие” вопросы в режиме «здесь и сейчас».

Judgment: решения принимались без анализа и подготовки, что вело к ошибкам, бьющим по качеству клиентского сервиса и, как следствие, по репутации.

Диагностика (Симптомы) управленческой системы по JILSS

Для этого нужно было выстроить системные автоматизированные и согласованные с холдингом процессы.

Команда под управлением нового CEO пыталась решать вопросы на совещаниях, но они превращались в многочасовые обсуждения без конкретных решений. При этом у бизнеса была задача расширить свою региональную сеть для подготовки к кратному увеличению объемов реализации (запуск новых производственных мощностей).

Компания из сегмента HoReCa с оборотом около 1 млрд рублей, входящая в структуру одного из крупнейших производителей молочной продукции. Собственник вышел из операционного управления, но управленческая система не была выстроена.

Контекст

Компания в сфере переработки и дистрибуции продуктов питания

Кейс 3

Synergy: ключевые сотрудники хотя и участвовали в совещаниях, но не влияли на решения, они принимались CEO без учета их мнения.

Solidity: отсутствовали стандарты и регламенты как по внутренним процессам, так и по взаимодействию с клиентами, каждый сотрудник - уникальный, процесс - неповторимый.

Locus: обсуждения команды были сфокусированы на решении внутренних проблем - искали виновных, жаловались на недостаток ресурсов, перекидывали друг другу задачи.

Integrity: стратегия отсутствовала как понятие, не было понятных целей, кроме размера выручки и прибыли, на операционном уровне не было согласованного плана действий, только “горящие” вопросы в режиме «здесь и сейчас».

Judgment: решения принимались без анализа и подготовки, что вело к ошибкам, бьющим по качеству клиентского сервиса и, как следствие, по репутации.

Диагностика (Симптомы) управленческой системы по JILSS

Разработана рабочая стратегия на 3 года с приоритетами по регионам, каналам и сервису, согласованы стратегические цели, а также показатели и метрики их достижения.
Запущены кроссфункциональные проекты, нацеленные на реализацию единой стратегии компании.
Управление клиентским сервисом стало системным: появились точки контроля и общие правила взаимодействия с головной компанией.

Для компании

Совещания стали короче и структурнее: появились регулярные совещания, к ним стали готовиться заранее по согласованной повестке, фиксируются решения, сроки и ответственные.
Создан Управляющий комитет, в который вошли ключевые менеджеры, ввели практику ежемесячных заседаний с внешней модерацией, что позволило быстро и конструктивно отработать как стратегические, так и операционные вопросы.
В клиентском сервисе введены новые стандарты реагирования на запросы, что помогло повысить уровень удовлетворенности клиентов и сохранить их в своей базе.

Для команды (ТОП-менеджмента):

Принятие ключевых решений децентрализовано и больше не зависит от одного человека (CEO).
Сохранена стратегическая роль без возвращения в операционку.

Для собственника

Результаты работы с компанией

Для этого нужно было выстроить системные автоматизированные и согласованные с холдингом процессы.

Команда под управлением нового CEO пыталась решать вопросы на совещаниях, но они превращались в многочасовые обсуждения без конкретных решений. При этом у бизнеса была задача расширить свою региональную сеть для подготовки к кратному увеличению объемов реализации (запуск новых производственных мощностей).

Компания из сегмента HoReCa с оборотом около 1 млрд рублей, входящая в структуру одного из крупнейших производителей молочной продукции. Собственник вышел из операционного управления, но управленческая система не была выстроена.

Контекст

Международная компания по переработке и трейдингу цветных металлов

Кейс 2

Компания в сфере переработки и дистрибуции продуктов питания

Кейс 1

Дочерняя компания в сегменте horeca

Кейс 1